構想＆説得期 ～その3～（対社内（上司）②）

ちょっと一般論から。

他人を協力者にするには、以下の過程が必要と思います。

（1）問題を認識・理解してもらう

（2）問題を解決することが、自分にとってメリットになると認識する

これを、法人後見を始める事について、対上司に当てはめると、

（1）問題を認識・理解してもらう

→現状のまま何も手を打たないと、数年後に赤字化。さらに、業務過多により退職者が出てチーム崩壊。そうなったらセンター長に責任が及ぶ。

（2）問題を解決することが、自分にとってメリットになると認識する

→法人後見を開始すれば、（1）が解決。さらに、順調に支援を拡大していけば、県内随一の実績を残すセンターとなり、そのセンターを率いたセンター長としての名声を得られる。

「支援できる利用者が制限される」からとか、「現場職員が苦しむ」からとか、残念ながら、他者のメリットを強調しても、経験上あまり響きません。

（理由は、前回のブログ　～その2～（対社内（上司）①）をご覧ください）

ということで、私の場合は、如何に上司にとってメリットがあるかを強調する作戦をとりました。

具体的手法は次の3つです。

これらを折に触れ、機会があるごとに、しつこく繰り返しました。

①直接交渉

都度、作った事業プラン（～その１～（事業プラン作成）を参照）を持って、「ちょっとお時間よろしいですか？」と言って、説明を繰り返しました。

相当しつこく行ったので「またか・・・」と思われていたと思います。

でも、結果は毎回玉砕。「理解はするけど、今は時期尚早」と良く分からない理由で却下の繰り返しでした。

でも、こちらも工夫をします。

数値データだけでは説得力が足りないと思い、会社の許可を得て、先行社協に視察に出かけました。そこで学んだ具体的運営方法、実績数値、収支状況などを次の事業プランに落とし込み、再度プレゼンです。

しかし、社内ヒエラルキーの壁は、そう簡単には崩せません。

結局、この手法だけでは直接的に結果につながりませんでした。

ちなみに、実施に至るまで、2~3人センター長が代わりました。新しい方が着任するたびに説明は一からやり直しでした。

②他者を通じた説得

直接交渉では、社内ヒエラルキーを超えられなかったので、この手法も併用しました。

上司以外の方にプレゼンし、納得と理解を得て、センター長に話してもらう方法です。

具体的には、

〇社内ヒエラルキー上位の方　

　局長、会長、理事会員、評議員

〇社内ヒエラルキー外部の方

　弁護士などの専門家、民生委員、専門家委員会の委員

結果的に、この手法も直接的に効果があったとは言えませんが、外堀を埋めていくことは間接的効果はあったかと思います。

ただし、上司を飛び越えての行動は、上司の反感を買う危険性があるので、よくよく注意してください。

③データや新聞記事による間接的な理解促進

この手法は、公情報により①②を補強するために使いました。

例えば、

〇関連の新聞記事

〇先行社協の実績

〇統計データ

などを、余計なことを言わずに、都度切り抜いて回覧していました。

折に触れ目に触れてもらうことにより、時事問題であることを認識してもらうことに役立ったと思います。

結果をお伝えすると、上記①~③だけで上司の承認を得ることはできませんでした。

しかし、後に承認を得るための、不可欠で地道な種まきであったと思っています。