承認期

前回、『決定的なプロセスがありました。それは、社協の「地域福祉活動計画」改定でした。』とお伝えしました。

計画改訂と比較的良いタイミングで重なったため、これまで各所に働きかけるも、匍匐前進の如く遅々としてしか進まなかった法人後見開始が、一気に実現に向け動きました。

具体的プロセスを説明する前に、社協における地域福祉計画の位置づけを説明します。

社協は（自治体もほぼ同様）、良くも悪くも中長期計画に基づき事業を進めています。福祉分野における自治体計画は地域福祉計画、社協計画は地域福祉活動計画と言います（試験勉強で習いましたね）。

したがって、計画に盛り込まれれば、担当者が変わろうとも、よほどの財政危機や社会状況変化がない限り、実行に至ることになります。これは良い点ですね。

逆に悪しき点は、

〇社会状況が変わったにもかかわらず、計画に固執する

〇計画に載っていないことは、必要性が高まろうとも行わない

が挙げられます。

ですので、計画に事業を載せることができれば、個人の想いではなく、法人全体としての意志として、実行可能性が飛躍的に高まることになります。

結論を先にお伝えすると、法人後見プラスアルファの新規事業開始を計画に盛り込むことができました。私にしてみれば120点満点でした。

ただし、改訂計画は5年間。この中に、法人後見を含む2つの新規事業立ち上げを盛り込みました。がしかし、これらを日々の多くのケース支援を行いながら完遂せねばならなくなりました。内心「こりゃ、大変だな..」と思う反面「ま、何とかなるだろ」と思っていました。

なお、「プラスアルファ」については、のちのち述べていきます。

さて、計画に法人後見開始を盛り込むことができた具体的プロセスをお伝えします。

実は、これまでの「構想&説得期」の地道な合意・納得プロセスがあったおかげで、あまり苦労なく計画に入りました。

なぜなら、全ステークホルダーにとって、初めて聞く話ではなく、賛同するしないは別にして、事業内容や意義についてはある程度の理解があったからです。

ここで、最大のキーを握るのは、対社内（上司）です。当然、上司の承認を得る事ができなければ計画に載らないからです。

計画を作る際、上司には、自然と下記の思考に至ります。

「目立つ目玉事業が欲しい…」

なぜなら、当然計画は外部に公表します。そのため、自治体関係者、市長、社協理事、評議員など、お偉方に事前事後に上司は説明をしなければなりません。

その際に、アピールできる「目玉事業」があれば、堂々と説明することができます。

そのため、すぐに私の意向と上司の意向は合致しました。

ただし、現場を預かる主任として、丸呑みはしませんでした。職員補充がないままの新規事業開始では、現場がつぶれるのは火を見るより明らかです。そこで、新規事業１つにつき1名の職員補充を付帯することを条件としました。結果、口約束でしたが、公開の場での了承を得ることができました。

このように、社内承認はすんなりと1年間で得る事ができ、法人全体としての方針として法人後見開始が位置づけられることになりました。

実は、地域福祉計画改定に、新規事業開始とは別に、後に大きな影響を及ぼすであろう、大事なことを盛り込むことができました。

むしろ、法人後見開始よりも意義が大きかったと思っています。

詳細は次のブログで。