今後の課題と解決策~その3~((2)後見報酬を得られないケース増加への対応策②)

前回、事業収入を如何に獲得するかについて対応策を述べました。

 

しかし、収入源を事業収入1本に依存することは危険を孕んでいます。

後見報酬は司法の関与、すなわち家裁の権限により大きく影響を受けます。したがって、家裁の意向1つで、将来減額されてしまうことも十分考えられます。

収入源は不測の事態を考え、ポートフォリオを組んでおく必要があります。

 

そこで、人件費を得る方法を再度見てみましょう。収入源は、

1⃣補助金・委託金

2⃣寄付・会費

3⃣事業収入

 の3つでしたね。

 

唯一まだ考慮していないものがあります。

そうです。2⃣寄付・会費です。

 

法人後見などの、判断能力が衰えた市民を支援する事業では、身寄りの少ない認知症高齢者の支援が大部分を占めます。すると、自ずと「人の死」に接する機会が増えます。その時、残された財産をどうするかという問題に直面することになります。

 

 

ここで、寄付の一形態である「遺贈」の可能性が出てきます。判断能力がしっかりとしているときに、遺言を残しておき、特定の個人や法人に相続財産を残すという方法です。

 

もちろん無理強いや強制は絶対に行いませんが、ご本人の強い意志があり、当社協に遺贈を希望されている方がいたならば、ご本人同様に支援を必要としている多くの方へ支援を広げるために、積極的に受け入れるべきと思います。

 

「遺贈」寄付は、1人の方がたった1回だけ行う寄付でありますが、高額のご寄付となる場合が多いです。すなわち、いつ得られるか分からないけれど、いただけたら非常に高額の収入となるという特徴を持ちます。

先々は、後見報酬という安定的定期的事業収入に加え、長期的で不定期であるが高額となる遺贈収入も同時並行で準備していこうと思います。

 

ここで大問題があります。

遺贈を行うには、判断能力がしっかりしているうちに遺言を残しておくことが必須です。しかし、当社協が行っている主事業の日常自立支援事業、市民後見事業、法人後見事業は、どれももれなく、判断能力が衰えてしまった方を支援する事業です。すなわち、判断能力が衰えて初めて、我々が関与し始めます。したがって、我々が遺贈をいただくことは、現段階では相当困難です。

 

この問題に対し、すでに手は打ってありました。

以前のブログ「承認期」に次のように書きました。

~以下引用~

結論を先にお伝えすると、法人後見プラスアルファの新規事業開始を計画に盛り込むことができました。私にしてみれば120点満点でした。

ただし、改訂計画は5年間。この中に、法人後見を含む2つの新規事業立ち上げを盛り込みました。がしかし、これらを日々の多くのケース支援を行いながら完遂せねばならなくなりました。内心「こりゃ、大変だな..」と思う反面「ま、何とかなるだろ」と思っていました。

なお、「プラスアルファ」については、のちのち述べていきます。

~引用終了~

 

ここで書いた「プラスアルファ」が「遺贈」の可能性を開く新規事業です。

もちろん「遺贈」獲得が主目的の新規事業じゃないですよ。あくまで、市民の別のニーズに応えるための新規事業です。いわば、「遺贈」は副産物ですね。


「法人後見を始める方法」編は、このブログで終了となります。

書き出した当初は、30回を超えるとは思いませんでしたが、まあ漏れなくお伝え出来たかと思います。

ぜひ、これから法人後見を始めようと思っている方は、このつたないブログを参考にしてみてください。結果、各地で法人後見立ち上がり日本に広がれば、こんなにうれしいことはありません。

 

最後に、通常業務をしながら、法人後見を立ち上げることができたのは、関係者みなさんの協力があればこそでした。

 

同僚のみんなは、私が比較的少ないケースしか担当しなかった分、より多くのケースを担当してくれました。困難ケースも多い中、必死に対応してくれました。本当にどうもありがとう。

 

上司には、意見のぶつかりも多かったですが、それでも自治体交渉などを担っていただきました。私にはできない、上司としての業務を担っていただきました。感謝いたします。

 

自治体職員、専門家の方々、日ごろから、忙しい中で私の意見や主張を聞いていただきました。おそらく影のバックアップをしてくれていたと思います。ありがとうございました。

 

 

では、みなさんの健闘を祈って、さようなら...。

ではなく、次回からは、新たに「プラスアルファ」事業編を始めます!

 

 

 

 

 

今後の課題と解決策~その2~((2)後見報酬を得られないケース増加への対応策①)

前回、受任件数増加への対応策として、職員補充の前にできる事を述べました。

しかし福祉業界は、設備投資や省力化で賄える部分は少なく、どうしても人に依るところが大部分を占めます。したがって、根本的な対応策は、やはり職員増員になります。

 

「当社協が、法人後見事業を始めなければならなかった理由」でお伝えした通り、人件費を得る方法は以下の3つしかありません。

1⃣補助金・委託金

2⃣寄付・会費

3⃣事業収入

 

1⃣は、既に事業開始時に常勤1名分を自治体から補助を受けています。今後の増額は、まずあり得ません。

2⃣は、大きな可能性を秘めていますが、如何せん偶然性が高く計画立てることが困難です。

3⃣こそが、後見報酬という定期かつ安定収入であり、人件費として最も適する財源となります。

 

ところが困ったことに、後見報酬を得られないケースの受任が増えつつあります。

社協」=「公的組織」=「儲けを度外視して、低所得者ケースをやるべき」

との認識からと思われます。

このまま手を打たなければ、数年後、職員増員ができないまま、現存職員の許容量を超えてしまいます。

 

できうる対応策は以下2点です。

(1)低所得者だろうと、高所得者だろうと、多くの件数を受任をする

この体制ができれば、低所得者ケースで後見報酬が得られなくても、高所得者からの後見報酬で補填可能となり、全体として人件費が稼げることになります。

ただ、具体的にどうすればこの体制を築くことができるのか?

 

やはり、大口の依頼元は自治体の首長申し立てです。したがって、首長申し立てケースの大部分を社協で受任する仕組みができれば、上記の仕組みが出来上がります。

このためには、自治体で行っている調整会議メンバーに社協職員が入ることが求められます。そこで、

自治体から補助を受けて法人後見を行っている

〇専門家には決して負けない、地域密着の手厚い支援ができる

ことを強く主張し実績を残していけば、体制が築けると考えています。

 

(2)生保受給者を別な方法により支援する

社協は、より支援が必要な方を優先するため、生保受給者は日常自立支援事業の対象外としています。支援が必要な場合は、自治体のケースワーカーが行うよう役割分担をしいています。

しかし、法人後見開始以降、生保受給者の後見依頼が増加しました。しかも、具体的困りごとを見てみると、日常自立支援事業で支援可能なケースが多くありました。

すなわち、「日常自立支援事業が対象外ならば、法人後見で支援してもらおう」という意向があると推測しています。

 

考えられる対応策は以下2点です。

①日常自立支援事業で生保受給者を対象者とする

これにより、法人後見への生保受給者依頼は減少すると思われます。また、日常自立支援事業で生保受給者を支援することにより、県社協からの委託費増につながることになり、当社協の財政負担が軽減されます。

ただし、日常自立支援事業の件数が増えるため、担当職員の負荷が増え不平不満が出てきます。このバランスをどうするかが課題となります。

 

②受任要件の厳密化

現在は、実績作りの時期と考え、受任要件を最大限広げています。この要件を「生保受給者は対象外」や「社協の特性が活かせるケース」など狭めていくことが考えられます。特に低所得者ケースは、専門家が受任すれば、当市では自治体から報酬助成が出るので(社協は対象外)、報酬を得られないことはありません。

 

次回のブログでは、事業収入以外の対応策を述べてみます。

「法人後見を始める方法」編も、とうとう最終回です。

 

今後の課題と解決策~その1~((1)受任件数増加への対応策)

これまで、つらつらと30回ほど述べてきた「法人後見を始める方法」。

とうとう、今テーマが最後となります。

 

現在、事業開始から2年を経過しました。

他事業との兼ね合い、現人員で対応可能件数などの諸条件から「年間10件の受任」を目標値として取り組んできました。結果、やや目標値を下回ってしまいましたが、現在約15件の受任となっています。

 

この2年間の実践経験から、いくつかの課題が浮かび上がってきました。

それぞれ解決には至っていませんが、解決策はすでに構想済みです。すでに行動を起こしているものもいくつかあります。何でもそうですが、すぐ劇的に変わることは稀です。地道な各方面との交渉や働きかけが、後の解決策につながると考えています。

 

(1)受任件数増加への対応策

当初の見込み通り、法人後見への受任依頼が継続的に来ています。嬉しいことですが、このまま増加すれば、数年後、現存職員の許容量を超えるときが必ず訪れます。最大の対応策は職員の人員補充ですが、それまでにできる事をすべきと思います。

 

対応策は2つ考えられます。ここも「制度設計の5原則」から導かれます。

まずは内の対応です。

「できる限り、事務作業を減らす」から、最大限業務効率化を行います。

具体的には、業務分割化です。

現在、当センターの主要業務は日常自立支援事業、市民後見事業、法人後見事業です。常勤職員は主としてこれらを兼務していました。

全ての業務に通じていることは利点ですが、あれもこれもなので全体効率が犠牲となっていました。

そこで、日常自立支援事業担当と、後見担当(市民後見事業、法人後見事業)に分割することにしました。ただし、スパッと分割すると混乱を引き起こすので、時間をかけて分割することにしました。具体的には、後見担当は新規の日常自立支援事業ケースを受けないなどの対処をしています。

 

次は外の対応です。

「できる限り、外部の力を借りる」から、より後見支援員の力を借りることが考えられます。

現時点では、支援のみを行ってもらっています。今後は、役割を拡大し活躍の場を増やすことが考えられます。例えば、

〇窓口相談

〇管理ソフトへの入力作業

〇後見申し立て書類作成

などが考えられます。

 

やはり長くなっちゃうので、次に続きます。

 

実践期~その8~((5)できる限り、不正が生じない仕組みを作る)

とうとう、「法人後見を始める方法」も終わりに近づいてきました。

制度設計、最後の5つ目の原則は、「できる限り、不正が生じない仕組みを作る」です。

 

近年、社協の不祥事が続発しています。

そのほとんどが、お金を扱う部署、主に下記②部署の横領事件です。

①法人資産を取り扱う事務局

②個人資産を取り扱う、日常自立支援事業や法人後見事業を行う後見センター部署

 

さすがに、①は社内牽制の仕組みがしっかり構築されています。逆に②は、担当職員に任せる度合いが高いため、不正が発覚しにくくなってしまいます。

 

直近の事件では、以下のようなものがありました。

日常自立支援事業による不正

https://www.asahi.com/articles/ASP5432P4P52TOLB001.html

法人後見における不正

https://www.shimotsuke.co.jp/articles/-/439921

 

後者の事件では、社協が受任していたケース全てを、別の後見人を選任するという措置となったとのこと。

このように、これまで、法人後見について様々な対応や工夫を述べてきましたが、不正が生じたら、社協への信用は地に落ちで法人後見は一瞬で終わります。いや、社協が終わります。

 

したがって、事業開始時点から、「常に意識する」とか「職員の善意に期待する」とかの楽観的観念論ではなく、具体的仕組みとして組み込んでおくことが必須となります。

 

社協では、以下の仕組みとしました。

①部署内で完全分業の仕組み構築

支援担当者(主担当)と事務担当(会計担当)を完全分離しました。

〇支援担当者 被後見人に対し、支援方針を考え日常的に身上保護を行う。

〇事務担当 支援担当者の移行に沿って、被後見人資産を管理し入出金を行う。また、月次の締めを行い会計報告を作成する。

〇主任・所長 事務担当者からの月次報告をダブルチェックする。

 

この仕組みにより、支援担当者が被後見人通帳の出金することを一切できなくしました。また、被後見人通帳を取り扱うことができる職員は、事務担当の2名だけと限定されることになり、問題発生の際は関与者が限定されることになります。

 

②取り扱い金額により決裁権限を限定

これは「実践期~その5~(原則(3)できる限り、現場に権限を与え判断スピードを上げる①)」で述べましたね。

不正防止と決定スピードを両立させる仕組みです。

不正防止の観点から言うと、現場担当が高額を単独で扱えない仕組みのため、不正をしようと思わせない効果を生じさせる仕組みと考えています。

 

 

これまで長々と「法人後見を始める方法」を述べてきました。

これで「準備」は全て終了です。あとは、ガンガン実践を行い、数多くの方を支援し続けるだけです。

 

次回、最後のブログで、これからの課題と解決策を述べて、「法人後見を始める方法」

編は終了といたしたします。

実践期~その7~(原則(4)できる限り、外部の力を借りる)

制度設計4つ目の原則は、「できる限り、外部の力を借りる」です。

 

この原則は、社協職員の方には非常に腑に落ちると思います。

なぜなら、市民の相互扶助の仕組みを作ることが、まさに社協のレゾンデートル(存在理由)ですからね。

 

日常自立支援事業においては生活支援員として、

市民後見事業としては市民後見人として、

市民参加を仕組み化し、多くの市民に協力いただき、事業を拡大してきました。

 

法人後見事業でも同様に、後見支援員として市民参加の仕組みを作りました。

職員の人数には限界があるので、市民の協力を得ない限り、より多くの方を支援することは不可能です。

 

後見支援員を稼働するために必要な準備は以下の5点になります。

①後見支援員の位置づけ

②雇用形態

③保険

④要綱整備

⑤実施までのスケジュール、詳細準備

 

①後見支援員の位置づけ

すでに稼働している、生活支援員、市民後見人と何が違うのか?

市民への説明のためにも、当社協での位置受けを明確に定義しておく必要があります。

そこで、当社協では次のように定義づけました。

生活支援員:責任も自由度も少ない。あくまで社協が決定権を持つ。

市民後見人:責任も自由度も大きい。社協はアドバイザーで、決定権は市民が持つ。

後見支援員:上記の中間的位置づけ。市民後見人になるための実践訓練の場。

 

ということで、市民後見人となるまでのキャリアステップは、

生活支援員→後見支援員→市民後見人 の過程を経ることを明確にしました。

 

②雇用形態

最低賃金に近くて申し訳ないですが、時給換算で報酬を支出します。しかし、ボランティア的な働き方のため、臨時職員などの雇用契約は適しません。また、雇用契約を結ぶと、無期転換ルールなどの影響を受けるため、ややこしくなります。ちなみに、協力してくれる市民は、決して雇用を希望しているわけではありません。

そこで、弁護士や労基署と協議の結果、委嘱という形態を選択しました。

 

③保険

活動中に事故に巻き込まれたり、逆に事故を起こしてしまうことも十分にあり得ます。そのための保険加入は必須になります。がしかし、②の雇用形態で入れる保険があるものか、と懸念がありました。

ところが、あっさり解決しました。社協が従来から加入している「社協の保険」で問題なくカバーされるとわかりました。

 

④要綱整備

これは簡単。①~③を要綱に書き込むだけのことです。既存の生活支援員要綱を流用するとすぐにできます。

 

⑤実施までのスケジュール、詳細準備

前述の通り、開始後1年間のスケジュールは、

4月~9月:試行期間     2~3件を受任して、実際の運用方法を検証

10月~ :本格的事業開始  大々的広報を行い、事業の本格実施

でした。

前期は後見支援員は稼働させず、職員が実践経験を積む場としました。

後期から1~2名の後見支援員を稼働させることにしました。

で、翌年から本格実施の予定でした。

 

このための詳細準備は以下の通りです。

〇翌年度予算への報酬反映

〇説明会の開催

〇委嘱状の作成

〇支援証の作成

などです。まあよくある事務作業です。

 

既存の生活支援員の方々に向けて募集したところ、約50名の登録者を得ることができました。数年先までの十分な協力者を得ることができました。

 

ところが、後見支援員を本格実施予定であった年に、新型コロナウイルスが蔓延しました。被後見人等への訪問も自粛を余儀なくされてしまい、現在までも後見支援員の本格実施には至っていません。

 

 

でも、ワクチン接種が進み、日常を取り戻すようになれば、当初の予定通り、後見支援員のみなさんに大活躍してもらうつもりです。

実践期~その6~(原則(3)できる限り、現場に権限を与え判断スピードを上げる②)

「原則(3)できる限り、現場に権限を与え判断スピードを上げる」の続き。

 

前述した「①決裁基準」の他にもう1つ、「②法人後見候補者決定プロセス」を以下のように定めました。

具体的には、「法人として候補者となるかどうかを決定するプロセス」です。

 

この件については、ずいぶん前のブログ「構想&説得期~その6~(対専門家後見人)」で触れています。

かなり前なので、以下に再掲します。

 

↓↓↓ 以下再掲 ↓↓↓

なお、数年先、法人後見の開始が決定し、制度設計に着手する時期がきます。

社協でよく取られる手法は、各専門家(もちろん専門家後見人を含む)による委員会を立ち上げ、そこで決定する方法です。

しかし、当社協では、この手法をあえて行いませんでした。担当職員が考え、社内のみで決定しました。

 

理由は、もちろん事業開始までの時間が限られていたこともあります。しかし本意は、社協の法人後見が低所得者専門となることを避けるためでした。

当然、専門家後見人は安定的収入があることを求めます。安定的収入が得られる後見ケースは、資産があり安定しているケースです。逆を言うと、低所得で困難ケースは避ける傾向があります。

専門家の意見が通りやすい委員会形式をとると、社協が低所得困難ケースを専門で受任することになりかねません。もちろんそのようなケースも受任しますが、そればかりだと、後見報酬が得られず、現存職員のキャパ以上の件数を受任できなくなります。

社協の事例から、このことが見えていたので、社協も稼いで人件費を稼ぐ仕組みが必要でした。そこで、内部決定により資産が多い方でも積極的に受任する仕組みを整えました。

↑↑↑ 再掲ここまで ↑↑↑

 

本意は上記の通りですが、もう1つの効果は、決定スピードが段違いに違うことです。

委員会開催には、各委員との日程調整、文書送付などが必要です。また、各委員の方々は多忙なため、開催日は通常3ヶ月以上先になります。さらに、同様の理由で、年に3~4回の開催が限界です。

 

ということで、当社協では、所長を含めた、各専門資格を持つ職員全員の調整会議にて可否を決める仕組みとしました。

結果、週1回の判定が可能となり、依頼者を極端に待たせることなく結果を出せるようになりました。

 

ちなみに、先行する市民後見人事業において同様の仕組みを導入していたため、何の抵抗もなく法人後見においても導入するに至りました。

実践期~その5~(原則(3)できる限り、現場に権限を与え判断スピードを上げる①)

制度設計3つ目の原則は、「できる限り、現場に権限を与え判断スピードを上げる」です。

 

この原則は、「原則(2)できる限り、事務作業を減らす」につながるものでありますが、反面、後に述べる「原則(5)できる限り、不正が生じない仕組みを作る」と相反することになります。

 

リスクを防止するために、複数職員や上司承認によるダブル・トリプルチェックを仕組み化すると、事務作業が増え、かつ、決定スピードが遅くなります。

逆に、現場職員に権限を与えすぎると、事務作業が減り、決定スピードは速まりますが、不正が生じる可能性が上がります。

 

不正が生じれば、法人後見は終わりです。いや、当社協が終わります。

したがって、原則(5)をあくまで重視はするけれども、(3)も可能とする絶妙なバランスを仕組み化する必要があります。

 

この原則のもとに定めることは、以下2点です。

①決裁基準

②法人後見候補者決定プロセス

 

①決裁基準

みなさんの法人にも必ずあると思いますが、当社協にも決裁基準が存在します。

例えば、

「20万円以上の取引」は事務局長決裁

「各部署の定例業務」は各所長決裁

などですね。

ただ、得てしてリスク回避が優先され、決定スピードは犠牲になる傾向にあります。

 

法人後見においても、法人として判断と決定を行うことは変わりがありません。

しかし、大きく違うことは、取り扱う資産は、被後見人等の個人名義資産であることです。これを、法人名義資産と同じ決裁基準で取り扱うのかという問題が生じます。

 

そこで、当社協では、後に述べる「原則(5)できる限り、不正が生じない仕組みを作る」の仕組化すること前提で、既存の決裁基準とは異なる基準を導入することにしました。

 

意外にも、上司承認はすぐに得られました。おそらく、上司も、これから何十人となる被後見人等の氏名や資産状況を、細かくチェックすることは現実的ではないと判断したと思います。

 

具体的には次のように定めました。

〇支出決裁基準

何かを購入するなど、財産管理に関する基準です。例えば、

「1万円未満」担当職員決裁

「~3万円未満」主任決裁

「30万円以上」局長決裁

〇行動決裁基準

契約など、身上保護に関する基準です。例えば、

「日常的な売買」担当職員決裁

「家裁の審判を要する行為」会長決裁

 

 

実際運用してみると、日常的な財産管理決裁は1万円未満でほぼ事足ります。

この決裁基準を担当者権限としたので、非常に事務作業がスピードアップされました。

 

ちょっと長くなったので、「②法人後見候補者決定プロセス」は次にしますね。