制度設計4つ目の原則は、「できる限り、外部の力を借りる」です。 この原則は、社協職員の方には非常に腑に落ちると思います。 なぜなら、市民の相互扶助の仕組みを作ることが、まさに社協のレゾンデートル（存在理由）ですからね。 日常自立支援事業におい…

「原則（3）できる限り、現場に権限を与え判断スピードを上げる」の続き。 前述した「①決裁基準」の他にもう１つ、「②法人後見候補者決定プロセス」を以下のように定めました。 具体的には、「法人として候補者となるかどうかを決定するプロセス」です。 こ…

制度設計3つ目の原則は、「できる限り、現場に権限を与え判断スピードを上げる」です。 この原則は、「原則（2）できる限り、事務作業を減らす」につながるものでありますが、反面、後に述べる「原則（5）できる限り、不正が生じない仕組みを作る」と相反す…

制度設計2つ目の原則は、「できる限り、事務作業を減らす」です。 限られた人員で、より多くの方を支援していくためには、事務作業を最大限減らし、支援に最大減の時間を費やす必要があります。 細かい取り組み含め、いくつかの対応を行いましたが、最も大き…

制度設計の最初の原則は、「できる限り、受任基準を広げ、多くの方を支援する」です。 これを、お題目ではなく、具体的に制度に落とし込まねばなりません。 そのために作成するものは「法人後見の受任基準」です。 どの様な条件のケースを受任し、どの様な条…

事業の成否は、設計思想に依ると考えます。 初めの制度設計がずれてしまうと、事業開始後の修正は不可能です。 したがって、事業開始前に、しっかりと論理を組み立てた制度設計を行うことが必須です。 これまで何度もお伝えしたように、当社協が法人後見事業…

ここまでで、法人後見開始に向けて、各ステークホルダーの合意、社内の承認、人件費補助金確保をクリアしてきました。 最後に残るのは、法人後見事業の詳細な制度設計です。 「神は細部に宿る」 のことわざ通り、制度設計がしっかりとなされていれば、職員が…

1年目の無残な失敗後、2年目はやや作戦を変えました。 1年目の社内役割分担は、 当方 制度設計・準備 上司 自治体との補助金獲得交渉 と明確化し準備を進めました。 1年目の補助金獲得は失敗しましたが、制度設計・準備は相当程度進んでいました。 そのため…

「承認期」でお伝えした通り、法人後見開始は、地域福祉活動計画改定に盛り込まれました。 期間は5年間。この間に、法人後見事業とプラスアルファの新規事業2件を立ち上げる必要がありました。 そこでまず行ったことは、5年間の事業計画立てです。 日常の支…

（1）現在の問題点を再認識 日々感じている、法人としての問題点を再把握します。 例えば、 〇職員の議論が少ない 〇数値目標への意識が低い 〇事業がお金のばら撒きに偏っている などが挙げられますね。 これらを改善するために、どのように「基本理念・行…

では、どの様に「基本理念や行動指針」を策定していったのか、その方法をお伝えします。 大前提として、法人の「基本理念」を変える事は禁忌と思っています。 なぜなら、法人は「基本理念」に基づき全てが派生しているからです。 事業内容、判断基準、職員採…

地域福祉活動計画に盛り込むことができた、法人後見開始よりも大きかったこと、それは、当社協の「基本理念や行動指針」を明記したことです。 民間企業には大抵ある「企業理念」や「社是、社訓」にあたるものです。 よくある内容は「顧客第一主義」「現場主…

前回、『決定的なプロセスがありました。それは、社協の「地域福祉活動計画」改定でした。』とお伝えしました。 計画改訂と比較的良いタイミングで重なったため、これまで各所に働きかけるも、匍匐前進の如く遅々としてしか進まなかった法人後見開始が、一気…

長々とお伝えしてた「構想&説得期」ですが、今回で最後になります。 締めとなるステークホルダーは、法人後見を始めることにより直接利益を受ける市民と、共に事業を運営していくパートナーたる市民ボランティアです。 （1）対市民 社協が法人後見を始めるに…

続いてのステークホルダーは、専門家後見人です。 具体的には3士会と呼ばれる、弁護士、司法書士、社会福祉士の方々です。 なぜ、社外の競合相手となる専門家後見人に対し、社協が法人後見を始めるための納得と合意を得なければならないのか？ 主な理由は以…